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走出无效领导力培养的误区

类别:企业安全 发?#38469;?#38388;:2017-12-01 浏览人次:

    每一家企业都很重视管理团队的培养,希望建立一支企业的“子弟兵”—领导人才梯队。然而,在投入各种资源培养团队领导力后,人们经常发现培训并无效果。这与领导力培养的方式与方法密不可分。


导致无效领导力培养的三种原因


    常见的领导力培养模式主要有以下三种:


    一是请外部老师讲授领导力相关课程,通过培训课程灌输领导力知识。然而,常出现内容与企业?#23548;市?#27714;不符,无法将知识转化为行动的情况。


    二是“行为改变?#20445;?#36890;过领导力培训前及培训后的360领导能力评估差距,显示领导力培训的效果。学员往往“?#33756;啤?#25910;获了效果,但后期依旧无法结?#38505;?#23454;情?#24120;?#20135;生?#23548;?#25910;益。



    三是“问题解决?#20445;?#30001;咨询公司带着管理团队,基于研究型课题展开行动学习,带动团队领导力提升。可是,课题终究是研究型的,无法在企业当下?#23548;?#30340;业务中产生?#23548;?#25104;效,犹如镜中水月,可望不可及。


    可见,企业为管理梯队的培养投人了大量的资源,却没什么成效。我们将原因总结为以下三点:


    第一,有输人无输出。企业虽提供了领导力培训相关的知?#37117;?#33021;,却没有考址如何将其与领导者的?#23548;?#24212;用结?#24076;?#35774;计培?#30340;?#23481;的同时没有设计相应的?#23548;?#34892;动方案,只有学习而缺乏?#23548;市?#21160;。


    第二,领导力行为改变的有效?#28304;?#30097;。培训前和培训后的领导能力行为评测虽然呈现出差异,但无法在项目结束后给企业带来?#23548;?#25910;益。这说明培训咨询公司在实施过程中的推动,无法实现企业管理者能力长久的?#20013;?#19982;改善。



第三点被称为“阳春白雪”。咨询公司通过研究型课题?#23548;?#24471;到了一整套改善企业管理模式的咨询成果。然而,只依靠报告是无法真正改变企业管理现状的,也无法带来?#23548;?#31649;理行为深圳绩效的改变。


促进领导力发展的三大要素


    支持与评估


    支持与评估的核心问题是:


领导艺术的指导者和组织发展理论创始人?#33268;住?#26412;尼斯( Warren G.Bennis)提出,领导力的发展必须包含三个核心要素:支持与评估、转变的挑战、商业驱动力(见图表1 )o


走出无效领导力培养的误区

   图表1领导力发展三个核心要素结构图

支持与评估


支持与评估的核心问题是:如?#20301;?#20110;领导者转变挑战中能力的变化,提供与之匹配的学习活动?如何评估这些学习活动对领导力发展的有效性?大多传统的领导力课程无法回答这两个问题,甚至就“什么是领导力?#20445;?#37117;能给出五花八门的答案,无法将应用和行为?#23548;?#30456;结?#24076;?#26356;无法衡量效果。



在此,我要分享两门领导力培养课程。一是“团队协作领导九沙盘?#20445;?#22522;于詹姆斯·库泽斯(James Kouzes)的《领导力》一书中领导者的五项核心行为习惯,以及帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)的《团队协作的五项?#20064;分?#39046;导者带领团队突破协作?#20064;?#30340;五个阶段,将盖洛普(George Horace Gallcup)的“Q12员工敬业度”作为衡量标尺,设计形成“新任领导者带领团队6个阶段”“30个典型管理情景”的沙盘课程。领导者可以通过量表,对每个情景的应对方式进行评分。


另一个门课时“LEAD NOW 领导力教练?#20445;?#23545;领导力进行了清晰的界定,划分为2维度、4象限、21项能力和近700条?#23548;?#24314;议。可通过对领导者能力的测评,找出需提升的能力需求,提供针对性的?#23548;?#24314;议,并结合一个月行动计划,帮助领导者逐步改善具体的行为习惯。


    转变的挑战


    管理者的思维惯?#38498;?#32452;织惯性是领导力提升的最大?#20064;?#21482;有在管理者面对一个按其传统方法无法解决的挑战时,才有可能走出自己的舒适区,突破心智模式,发生转变,此时的领导力才能真正得到提升。


人在什么情况下会改变行,为??#26377;?#20026;心理学的角度看,人 的行为习惯受限于心智模式,而心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。以个人的饮食习惯为例,北方人吃面?#24120;?#21335;方人吃米饭,如果想让一个南方人改吃面?#24120;?#38656;要把他放在只有面食可吃的北方,时间长了才有可能改变饮食习惯。



杰克·韦尔奇(Jack Welch)说:“当组织目标定的很低时,”人们会朝着目标更努力地工作。但是,当组织目标定得很高时,人们不得不后退一步,从根本上重新想一想应如何实现目标。“优秀是卓越的最大敌人?#20445;?#24819;改变领导的“优秀”行为习惯变成?#30333;?#36234;?#20445;?#21333;靠个人改变的意愿不足以实现,需长时?#24335;?#21512;强大的外部环境压力与挑战,才有可能改变。



商业驱动力


管理是为经营服务的,在这样一个因为市场不断巨变而导致商?#30340;?#24335;随时可能发生巨变的时代,与企业战略背到而驰的管理者?#32570;?#30342;是。作为管理者,是否真正理解到:企业的商?#30340;?#24335;是其领导力的基石?



从20?#20848;?#30340;工业时代到21?#20848;?#30340;互联网+时代的1年甚至几个月。余额宝推出市场4个月,银行存款同比减少1000个亿;9个月后,余额宝吸纳了5000亿资金,成功上市。


张瑞敏提出了去中心化、企业平台化、员工创客化和用户个性化,企业需要变革与不断的创新,以?#35270;?#24555;速变化的商业环?#24120;?#26126;确企业战略中的当下目标和长期目标。因此,企业的管理者们应当在管理层面达成共识,在正确的方向上投入资源,带头行动,激发每个员工的能量,至上而下地?#20013;?#25913;进和优化每个具体的动作。


有效应用行动学习促动技术



应用行动学习促动技术,能有效地提升企业管理者领导能力,其原因有三点。



以终为始,结果导向


培训项目的设计,无论是基于领导力知识的学习,还是基于领导力的改变,行动学习最终的目的是解决企业当前的?#23548;?#38382;题,包含?#23548;ā?#29983;产效率、研发速度、服务满意度等。


    变革与突破


    行动学习项?#21487;?#23450;的问题解决目标都具有挑战性。要实现管理方式与方法的改变,需要突破已有的惯?#38498;?#24120;规方法,通过设定挑战性目标,带动企业自上而下地在思路和方法上突破和创新。



    复盘?#20013;?#36319;进


    有效果比有道理更为重要,?#30333;?#27491;确的事”与“正确地做事”是有区别的。目标的实现不是一跳而就,需要?#20013;?#36319;踪,调整计划,在?#23548;?#20013;不断总结有效方法,充分发挥其优势,并?#29260;?#26080;效方式,方可?#20013;?#25512;动与调整目标实现的阶段计划。



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