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企业文化内部传播的五种机制

类别:企业安全 发?#38469;?#38388;:2018-04-10 浏览人次:

摘要:基于对企业文化内部传播主体、受体、对象和渠道之间作用关系的分析,总结提出了企业文化内部传播的五种机制:激励诱导机制、群体压力机制、环境暗示机制、个体学习机制和人员流动机制。


传播属性是文化的基本属性之一。企业文化既向企业外部传播,也在企业内部传播。所谓企业文化内部传播,就是企业使其成员了解并认同价值观等企业文化精神层内涵的过程,其最终目标是提高员工对企业文化的?#29616;?#24230;和认同度。所谓机制,按刘正周的定义:“是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。”根据以上定义,企业文化内部传播机制必须能够解释企业文化内部传播的主体、受体、对象、渠道间的内在作用关系。企业文化内部传播的主体主要是各个层次的管理人员,特别是高级管理层,还包括企业文化的主管部门以及了解并认同企业文化的普通员工;传播受体是不了解或不认同企业文化的成员;传播对象是价值观、企业精神、经营理念等企业文化精神层内涵;传播渠道主要有管理者、同事、英雄模范人物、制度、组织结构、故事、会议和培训、仪式和活动、宣传媒体、象征物等。在四类因素的相互作用中,有五种机制在发挥作用,包括激励诱导机制、群体压力机制、环境暗示机制、个体学习机制和人员流动机制。


1、激励诱导机制


激励诱导机制是指企业通过创设能满足个人需求的诱因或剥夺个人利益的威胁来改变员工的行为,从而改变员工的态度和观念。员工对企业文化的?#29616;?#24230;和认同度可以说就是员工对企业文化的态度。根据金盛华和张杰的论述,需要的满足是影响态度形成的重要因素,通过改变行为可以改变态度。Thompson和Luthans也指出,如果认识到顺从能带来对个人理想的结果,人们就会修正他们的行为来符合文化规范,文化就是通过在行为和结果之间建立的联?#36947;?#23398;习的。企业的任何激励诱导措施都带有导向性,都传达特定的管理理念,当其所传达的理念与企业价值观一致时,就能传播企业文化,对企业文化有强化作用;当这些信息与企业价值观不一致时,对企业文化就起破坏作用。企业通过制定和企业价值观相匹配的行为规范和规章制度,把执行情况与奖惩挂钩,可以引导员工遵守这些规范,从而深化员工对企业价值观的理解和认同。

企业文化内部传播的五种机制

不同性质的激励措施会激发员工的不同行为。正激励最可能激发真从众行为,即员工不仅在外显行为上与群体保持一致,内心的看法也认同于群体;它?#37096;?#33021;激发权宜从众行为,即员工个人虽然在行为上保持了与组织的一致,但内心却不认同群体规范和价值观。负激励则最可能激发权宜从众行为,有时?#19981;?#24102;来真从众或不从众行为。如果员工表现出不从众行为,这种激励措施就失效了。


激励诱导机制主要存在于管理者、制度、英雄模范人物为主体的企业文化传播过程中。管理者是各种奖惩制度的制定者和执行者,他们决定了哪些人会得到奖励,得到晋升,哪些人会受到惩罚;他们对员工的即时表扬和批评也能引导员工重视组织价值观,遵守组织规范。制度具体规定了奖惩的标准,把价值观、行为规范、奖惩之间的因果关系建立起来。英雄模范人物代表了成就和荣誉,是员工羡慕和学习的对象,他们传播企业文化也有一部分是激励诱导机制在发挥作用。


2、群体压力机制


根据Gray等人的理论,一个群体中的成员不仅被引导接受特定概念和角色的含义,他们?#19981;?#23545;别人怎么做提出期望,这些期望和它们的行为规则形成了社会秩序的基础。对群体的其他成员特别是新成员,这些期望就构成一种压力。任何群体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制,对于同群体保持一致的成员,群体的反应是?#19981;丁?#25509;受和优待;对偏离者,群体则倾向于厌恶、拒绝和制裁。Harrison和Carroll认为,群体和同事压力效应是一种强大的社会化机制。在企业文化内部传播的全过程中,群体压力机制的作用都存在。


群体压力机制激发的主要是真从众行为和权宜从众行为,?#37096;?#33021;激发不从众行为,在后一种情况下,不从众的员工最终一般会离开企业。那些表现出权宜从众行为的员工,由于他们的外显行为与内心观点不相一致,他们将处于?#29616;?#19981;协调状态。根据?#29616;?#19981;协调理论:?#26263;?#32676;体压力始终存在,而人们既无法脱离群体,又必须从众时,心理上的调整会趋向于改变自身的态度,与群体取得意见上的一致。或者是将?#32422;?#30340;行为合理化,找出新的理由,来弥?#26500;?#28857;与行为之间的距离,使?#29616;?#31995;统实现协调状态。”由于企业价值观和个人价值观一般没有根本的冲突,而且顺应企业价值观能给?#32422;?#24102;来利益,所以大部分权宜从众的员工最终都会真从众,即真正认同企业价值观;只有少数人会演变成不从众,并最终脱离组织。群体压力来自员工所隶属的群体,特别是员工所在部门的同事和上级,其他部门的人员对其也有不同程度的影响。从企业文化传播的角度看,群体压力的作用方向取决于该群体的价值观与企业价值观的一致性,群体压力的强度则取决于群体内成员对群体价值观的认同度。在一个组织中,?#36127;?#27599;个子单位都有?#32422;?#30340;潜规则或亚文化,它们可能与企业文化一致,?#37096;?#33021;不一致;一致性越高,意味着该群体中认同企业文化的人越多,群体压力对企业文化的传播作用就越大。上升到整个企业的层面,企业文化强度越高,群体压力就越大。正是由于群体压力的存在,企业文化做得好的企业就具有强大的组织免疫力和组织惯性,可以较少?#35272;?#21046;度规范和管理人员的命令,而企业文化还能得到?#24049;?#30340;维护。


3、环境暗示机制


时蓉华把暗示定义为“在无对抗条件下,用某种间接的方法对人们的心理和行为产生影响,从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见、思想”。孙本文在其《社会心理学》一书中把暗示分成四类:直接暗示、间接暗示、自我暗示、反暗示。直接暗示即直?#24433;?#20107;物的意义提供给受暗示者,使之迅速地、无须思索地接受。间接暗示即暗示者不显露动机,不明?#20998;该?#20107;物的意义,而把事物的意义间接地提供给受暗示者,使其心理和行为受到影响。自我暗示即依靠思想、语言向?#32422;?#21457;出刺激,以影响?#32422;?#30340;情绪和意志,或加深对某一观念的?#29616;?或要求按某?#29615;?#24335;行动。反暗示即暗示者发出的刺激引起受暗示者性质相反的反应。


有关企业文化的暗示在企业中无处不在,各种宣传媒体、象征物、企业的内部环境、管理者的言语和行为、同事的言语和行为、会议和培训的风格、故事等都对员工有暗示作用。之所以这样说,首先是因为员工和这些人、事、物经常接触,在接触中,员工会受到潜移默化的影响;其次,管理者、同事都是员工的?#23433;?#29031;群体”,是员工有意无意模仿的对象,他们的言行必然受到员工的关注,从而对其产生影响。根据前述不同形式的暗示定义,宣传媒体和管理者对企业价值观的直?#26377;?#25196;、明确表达企业价值观的故事属于直接暗示,象征物、管理者对价值观的间?#26377;?#25196;、管理者和同事的行为、上下级之间以及同事之间的非正?#28966;?#36890;、会议和培训的组织风格、不明确表达企业价值观的故事等主要是间接暗示。有些宣传和故事等也利用了反暗示。


反复的环境暗示使员工对文化要素产生熟悉感,从而了解并倾向于认同企业文化;同时,经常性的外部暗示也能激发更多的自我暗示,这也有利于让员工了解和认同企业文化。但是,来自不同方面的暗示应具有一致性,彼?#39034;?#31361;的暗示将混淆主题,引起员工思想的混乱,员工将怀疑组织的真正价值观到底是什么,企业文化传播的目标因此将难以实现。


4、个体学习机制


组织成员作为文化传播的对象不是被动的。由于人们加入一个组织是一种自主行为,仅仅为了在组织中生存下去,他们就会自发地了解和适应组织文化,大部分人最终?#19981;?#36880;渐认同组织文化。这个过程在一定程度上甚至与激励诱导、群体压力没有任何关系,是一种独立发挥作用的机制。


Bandura的社会学习理论是个体学习机制的主要理论依据。这一理论认为,人类既不是由内力驱动,也不是环境的摆布物。人有?#32422;?#29420;特的?#29616;?#36807;程,他们参与行为模式以至人格的获得和维系;他们可以评价?#32422;?#30340;行为,为?#32422;?#25552;供自?#20202;?#21270;。由于人的?#29616;?#27963;动,人们能够从符号、外部事物、其他人的经验预见行为的可能结果,而不需要?#23548;?#21435;经历这种行为,这种学习叫做替代学习或观察学习,它具体可以细分为四个过程:注意过程,即注意和知觉榜样情景的各个方面;保持过程,即个体使用符号记住所观察到的行为;复制过程,即个体尝试采用所观察到的行为;激励过程,即个体因表现出所观察到的行为而受到激励。从个体角度看,组织成员了解和认同组织文化的过程既是一个试错的过程,也是一个观察学习的过程。


Thompson和Luthans也认为,员工会通过观察管理者和其他人对各种事件的反应来学习组织文化,这些事件包括管理者如何对待员工、管理层?#24066;?#30340;员工行为是什么、勤奋工作能否得到承认、当员工善待顾客时管理层如何反应、管理层对迟到是否在意、当管理者?#25353;?#21592;工时其他员工如何反应等。


员工对企业文化的?#29616;?#21644;认同有相当一部分就是在与企业中的人、事、物的相互作用过程中通过主动学习获得和形成的。为了提高学习的有效性,他们会设计和选择不同的策略。Griffin等人把这些策略总结为信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改换工作、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察/模仿等。在运用这些策略时,员工要借助相关的渠道,包括组织的官方材料、组织树立的榜样、培训师、直接上级、在组织里时间比较长的同事以及组织举办的活动等,这些渠道?#23548;?#19978;就是本文前面提到的企业文化传播渠道的一部分。


5、人员流动机制


企业文化内部传播的过程是一个不断提高个人——组织匹配度的过程。所谓个人——组织匹配,按Kristof的定义,是指雇员和他们所服务的组织之间的兼容性,这种兼容性一般是通过个人价值观和组织价值观之间的一致性来测量的。个人——组织匹配度的提高可通过四种形式的人员流动来实现:聘用和企业价值观匹配的人,重用在履行企业价值观方面做出表率的人,留住认同企业价值观的人,解雇违背企业价值观的人。这是从企业角度看。从员工个人角度看,认同企业价值观的人会努力工作,追求晋升,在企业工作的时间比较长;不认同企业价值观的人则可能踯躅不前,甚至选择辞职。这样,在人员流动机制的作用下,认同企业价值观的人被留下,并受到晋升提拔,他们在更重要的岗位上影响更多的人;不认同企业价值观的人则得不到重用,辞职或被解雇。随着人员的进出上下,企业成员对企业文化的整体?#29616;?#24230;和认同度得到提高。


Schneider等人提出的ASA模型(Attraction-Selection-Attrition)是对企业人员流动机制的另一种概括。他们认为,三个相关的动态程序——吸引、选择、减员决定了组织中人的类型,从而决定了组织及其结构、程序和文化的性质。遗憾的是这个模型忽视了人员的晋升。人员流动是企业因素、个人因素、社会因素共同作用的结果。在企业文化传播的各种渠道中,与人员流动机制有关的主要是制度、管理者以及同事,这三种渠道所涉及的收入分配政策、人员选拔标准、选拔程序、晋升标准、晋升的决策程序、参与选拔和晋升决策的相关管理人员、人际关系、群体压力等是决定人员流动水平和效果的主要企业因素。


以上五种机制覆盖了企业文化内部传播的所有渠道,从不同角度解释了企业价值观、传播渠道和作为传播受体的企业成员间的作用关系;不同机制侧重于不同的传播渠道,对传播受体的作用原理有差异,传播受体的反应也不完全相同。在任何组织中,这些机制都客观存在并发挥作用。企业认识、把握这些机制的程度不同,企业文化内部传播的效果也不同。对这五种机制的把握和利用将能够推动企业文化建设,并最终使企业文化成为企业的竞争力。


作者:曲 庆(清华大学 经济管理学院)


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