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企业文化的关键是什么

类别:企业安全 发?#38469;?#38388;:2018-07-11 浏览人次:

文化遗产;个人在追求精神寄托,社会在强调人文关怀;在这些的背后,我们能够得到两点启示,一是文化的力量,二是辨证的思维。企业文化的作用勿庸置疑,关键是在当前南航实施战略转型,建设规模网络型航空公司的过程中,如何发挥文化的力量,如何认识和解决企业文化建设工作中的主要矛盾和关键问题。


正如先有企业还是先有文化一样,在对企业文化的认识和建设过程中,企业文化的关键究竟是“领导文化”还是“员工文化?#20445;?#36825;也是一个人们长期争论的话题。笔者的观点是:企业领导群体是企业文化的关键。以下从五个方面论述。


一、领导群体是企业文化建设的主要矛盾


随着社会化分工的目益精?#31119;?#20016;富多元的企业文化令人?#20160;?#26247;接。我们意识到,今天人们所追求的企业文化不再是简单的硬币文化,领导者和员工也不再是硬?#30097;?#29983;硬的正反两面,丝丝入扣、?#32622;?#19981;差地滚动向前,?#20174;?#27704;远背离,各朝一边。取而代之的是更加丰富多元的钮扣文化,各种类型的企业,包括企业的员工,正如大大小小、五颜六色、形状各异的钮扣,高层的领导像是缝纫师,中低层的领导群体则是钮扣上的线孔,而企业文化就像那根紧紧缠绕的丝线,把钮扣永远放在最需要和最正确的位置,发挥出其使用和装饰功能。如果说硬?#19994;?#27491;反两面同等重要的话,那么在钮扣这个比喻中,缝纫师和线孔的作用将是主导性的。人们崮然可以挑剔一枚钮扣的美丑,但却难以否认位置和搭配才是最重要的使用标准,也可以说世界上?#25381;形?#29992;的钮扣,?#25381;形?#33021;的匠师和针穿不进、贯而不通的扣孔。只要抓住了这个主要矛盾和关键?#26041;冢?#23601;有理由对企业文化建设和企业价值体现充满信心。

企业文化的关键是什么

事实上,企业文化是企业家和领导者群体在企业发展和管理实践中系统设计、长期积累的产物,在一定意义上企业文化就是企业家文化或企业领导群体文化,企业领导群体是企业文化建设的主导力量和主要矛盾。虽然企业文化?#25112;?#23384;在于企业各级组织之中,员工的认同和执行在文化传播和文化实践过程中也起到相当重要的作用,但个体思维和文化差异、方向感和使命感的?#31508;А?#33258;我为中心的价值观和利益观的碰撞,都决定了一个成功的企业文化儿乎不可能由员工自身自发、自然地产生.这些因素往往会导致文化建设工作的?#25176;?#29575;和低质量,甚至处于一种与企业发展目标不相吻合的无序状态。笔者认为,天然的凝聚力来自于同在一个企业,天然的导向力来自于企业家和领导群体的职务权力和个人魅力,天然的?#38469;?#21147;来自于核心价值观和他们内心深处共同的信仰。因此,企业?#19968;?#20225;业领导群体的价值理念、行为风格和综合素质特征,主导着企业文化建设的性质进程,企业领导群体是企业文化的关键制定者、传播者、变革者和实施者。


这样,一个观点的明确,对南航战略发展和网络转型工作?#32469;?#37325;要。企业战略转型的同时,首先是企业家和企业领一导群体文化的变革。就南航而言,企业?#19968;?#20225;业领导群体必须培养文化自觉,规划企业的愿景和使命,并身体力行,积极引导和?#24179;?#20225;业义化建设。


二、企业文化根据领导群体的意志而制定


泰勒的科学管理理沦曾经盛极一时,他主张将科学知识与手?#25105;?#20837;管理活动中,通过量化和计算,研究出工人的操作时间和动作构成,并以此制定劳动任务的标准,同时将工人假定为“经济人?#20445;?#36890;过物质激励手段充分挖掘工人劳动力,提高劳动生产效率。然而,科学管理理论也有很多局限性,将员工假定为“经济人”事实上是不正确的,根据马斯洛的需求层次理论,员工除了物质上的需求外,还有安全、社交、尊重、自我实现等更一高层次的需要,科学管理只能挖掘人体的劳动潜能,却不能充分发掘员工的智力资源,不能激发员工的认同?#23567;?#28909;清和创造力。于是,现代管理理论就开始倾向于人文管理。而企业文化就是实现人文管理的主要手段。因此,企业领导者必须认识从科学管理到人文管理是大势所趋,企业家和领导群体在企业文化建设中负有不可推卸的责任。企业文化是个性化的管理工具,?#25381;型?#19968;的标准,因此,企业文化主要由领导者根据企业具体隋况而制定。


在企业中,领导者的作用就通过计划、组织、领导、控制等基本活动充分合理运用组织的人力、物力、财力、信息等资源,最终实现组织目标。毫无疑问,领导者的意志决定了企业的愿景和使命,并通过概括和提炼,形成企业的核心价值观,这些构成企业文化的基本元素。几乎所有成功企业的文化都是由企业领导者设计、推动而形成的。


当领导者的意志上升为整个企业的意志时,便成为企业全体成员共同遵守的核心价值理念?#25176;?#20026;规范,从而推动企业朝着企业愿景前进。


三、企业文化由领导群体强力推动而传播


领导者虽然设计了企业文化,但文化?#25381;?#20307;现在企业员工的思想?#25176;?#20026;之中才有意义,才能发挥作用。因此,企业文化的传播与固化是一个艰苦而漫长的过程。要知道,职位决定思维,不要指望领导群体设计的文化能轻易得到基层员工的共鸣,员工的价值观与领导者的价值观很难自发统一。同时,由于旧的文化观念的阻力、以及社会文化心理的惯性,优秀新文化的推行?#35759;确?#24120;大,如果领导者?#25381;?#23558;文化?#24179;?#21040;底的决?#27169;?#37027;么新文化将很容易夭折。


企业文化的传播和理念导入阶段是最艰苦的,这是事关意识形态的东西,而人们的意识形态、思想观念一旦定型,就会产生无比顽固的力量,阻碍新的价值理念来替换它。当前中国大多数企业还停留在人治的阶段,企业的运作主要靠领导的指令维持,而不是靠制度与流程保证。中国企业的员工也习惯于听领导发号施令,而不是按照规章与制度办事;员工都只尊重权威,而不服?#24248;?#21017;。在这样一种内部环境中传播企业文化,就全靠领导者的权威来保障。建设企业文化有很多方法和途径,并且有一个复杂的流程,但是,无论我们将方法和流程设计得多么完美,如果?#25381;?#19968;把手的重视与推动,那么一切将是徒劳的。因为除了一把手和领?#21450;?#23376;,其他人或部门?#23492;?#20197;形成足够的影响力和号召力。我们必须将领导者搬到前台来,成为企业文化建设的总指挥,这才是抓住了问题的关键。


四、领导群体通过变革为文化清除障碍


在传播企业文化的同时,领导者还要逐步变革一些与企业核心价值观相违背的东西,为企业文化的实施扫清障碍。此前“南航心约”企业文化并?#25381;型?#20840;深入员工的心中,问题之一是很多制?#21462;?#39046;导者的一些言行与核心价值观相背离。例如“对员工关心”这点,在制度?#19979;?#23454;不及时,像同工不同酬等一些情况还?#25381;?#24471;到有效解决,还有就是有些领导者做得不到位,因此部分员工就会觉得这是虚无飘渺的东西,不可能从内心深处去接受它。再如企业文化强调以绩效论英雄,然而实际工作中还有吃大锅饭的现象,打击了一些工作热情很高、成绩显著的员工的积极性,因此他们也不会认同这个企业文化,甚至认为这些都是表面文章。


无?#22815;?#35328;,很多国有企业的制度离现代企业制度还有一定的距离,决策上拍?#28304;?#25191;行上推托拉,组织中?#33268;?#30528;官僚主义和?#19981;?#20316;风,市场上反应迟钝,激励?#32454;?#24179;均主义,人力资源管理流于?#38382;剑?#24182;且藤蔓关系?#29616;?#31561;等,这些都是损害企业?#20013;?#20581;康发展的不利因素。?#25381;?#24314;立“对内以绩效为导向”、“对外以客户为导向”的组织,企业才有生命力与竞争力。?#32469;?#26159;企业文化需要制度土壤,从根本上来说,企业文化应该是最核心的价值理念,由它指导公司战略和制度建设,公司层面和业务层面都要统一体现相同的价值与精神理念。因此,我们应该利用建设企业文化的契机,认真进行自我审视,逐步变革一些与现代企业制?#21462;?#19982;我们文化的核心价值观相违背的东西,这样才能为文化建设扫清障碍,促进企业良性健康发展。


变革当然也是属于领导群体的工作,不可能由员工来推动变革,员工?#25381;?#36825;样的权力和号召力。因此,企业文化是领导者的文化,就意味着领导必须为企业文化建设进行变革,包括规章制?#21462;?#19994;务流程和旧的观念。变革是痛苦的,必须有一把手的支持,有整个领?#21450;?#23376;的集体决心和魄力,变革才可能取得成功。


五、领导群体负责企业文化的实施


当企业文化的导入阶段结束,并且通过变革扫清了障碍之后,就进入了企业文化的实施阶段,这个阶?#25105;?#26159;全靠领导者的权威来保证和推动。人文管理是当代企业管理者的共识,为了提升南航凝聚力和竞争力,必须将企业文化建设作为战略任务来抓。各级领导?#21152;?#35813;明白文化建设的战略意义,同时认清和履行自己的使命。


首先,将企业文化提升到公司战略的层面。笔者强调企业文化是领导的文化,目的就是要让企业文化变成公司的中心工作,成为公司战略任务之一。如果继续保持边缘化,那么肯定达不到预期的目标。公司本来的中心工作有安全、服务、效益三大项,一些职能部门的中层领导可能觉得企业文化建设会增加大?#19994;?#36127;担,影响正常工作的绩效。其实这种想法是不对的,企业文化是非常有用的管理工具,推行企业文化目的就是提升员工凝聚力、战斗力、积极性和创造性,提高企业运行效率,减少摩擦与内?#27169;?#26368;终增强企业的竞争力。“磨刀不误砍柴工?#20445;?#20225;业文化初期建设可能需要付出艰苦的努力,但一旦落地生根,就可以发挥巨大的威力。文化的力量是无穷的,文化无孔不入,可以填补制度与流程的盲点与缝隙。


第二,将文化建设作为各级领?#25216;?#25928;?#35745;?#30340;依据之一。?#24248;?#21496;一把手开始,各级领导?#21152;?#35813;身体力?#22411;平?#20225;业文化建设,并且制定—?#20934;?#25928;?#35745;?#26426;制,将企业文化建设的成效作为考量各级领?#25216;?#25928;的一项依据。建议建立《企业文化建设责?#38382;欏罰?#24182;细化考核指标,加大?#32972;图?#21169;的力度,?#25381;?#36825;样,才能有效督促各级领导者重视文化建设、自觉?#24179;?#25991;化建设。这是企业文化建设的制?#32570;?#35777;,也是行之有效的方法。企业文化必须是公司?#27573;?#20869;统一执行的文化,而不可能是某个部门的文化,如果?#25381;?#23545;领导者的考量,结果必然是各个部门参差不齐,落后的部门将影响全公司企业文化建设的进程。?#35745;?#20063;是为了杜绝吃大锅饭,避免打击优秀管理者的?#31185;?/p>


第三,将企业文化变成日常工作的重要部分。


不能将企业文化片面理解成搞运动,文化不是一阵风,不是“大于100天”或者“大干50天?#26412;?#21487;以实现与了结的。企业文化有?#26412;?#20687;爆炒辣椒,达到呛人的热烈效果,让氛围感染所有员工;但更多的时候,企业文化是一项“润物细无声”、长期?#24065;?#40664;化的工作,需要各级领导有?#25176;摹?#26377;计划、有步骤地付出努力。企业文化不是短期投资,能够吹糠见米,?#25381;?#20184;出长期而细致的努力,才会有所收获。?#32469;?#22312;企业文化传播的前期,投入与成效未必成正比,?#25381;?#21040;了成熟阶段,才会出现边?#23454;?#22686;效应,到那个时候领导者只需稍微推一把,就可以进一大步。文化?#27704;?#38590;以度量,却决不默默无闻;文化?#27704;?#20986;自于人,却难以人人平等。在南航负重爬坡、继往开来的关键时期,在南航人剑指苍穹、鼓帆而进的决断时刻,作为企业文化建设决定因素的企业领导者群体必须思考更多,付出更多,担当更多。南航的振?#19997;?#30340;是领导人的远见卓识,靠的是领导人的当机立断,靠的是领导人的身体力行,靠的是领导人的同心同德。于文化而言,古语云“?#29616;?#25152;好,下必甚焉?#20445;?#21448;讲“?#20808;?#34892;之,下必效之?#20445;先弧?/p>


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